Эмоции

1. Что такое конфликт и когда он начинается (Конфликт — не крик и не скандал, а расхождение интересов или потребностей. Большинство конфликтов начинаются задолго до первой эмоции. Три уровня конфликта)

2. Что стоит за конфликтом: триггеры, страхи, несогласованные ожидания (Непрозрачные роли и зоны ответственности. Молчаливые ожидания. Отсутствие культуры обратной связи. Личностные проекции)

3. Эмоции и их влияние на конфликт: как управлять, а не подавлять (4 типа реакции: заморозка, бегство, атака, контроль.)

4. Что усиливает конфликт, а что ослабляет

5. Какой стратегией поведения пользоваться в конфликте

6. Алгоритм конструктивного разрешения конфликта

7. Когда стоит идти в конфликт, а когда — отпустить

8. Конфликт — точка роста, если не бояться говорить

Запрос на человекоцентричное лидерство сегодня как никогда актуален — сотрудники ждут внимания, эмпатии и гибкости. В то же время растёт давление: бизнес требует скорости, высоких результатов и постоянной адаптации. Между этими полюсами руководитель может теряться и выгорать.

Человекоцентричность — это не просто модный тренд, а ответ на глубинные изменения в мире: пересмотр ценностей, появление новых поколений, высокая степень неопределённости.

Современная реальность требует трансформации бизнес-подходов — старые шаблоны и модели уже не работают.

Сегодня руководителю важно уметь сочетать фокус на эффективности с вниманием к людям — и при этом сохранять себя.

В докладе поговорим о том, как не раствориться в ожиданиях команды, не скатиться в гиперзаботу и не потерять фокус на результат.

Ключевые тезисы:

- Что такое человекоцентричность в управлении и почему эта тема стала актуальной сейчас

- Почему человекоцентричность ≠ гиперзабота. Про границы, ожидания и выбор.

- Почему добрые, «человечные» лидеры выгорают быстрее

- Раздвоение ролей: лидер как «психолог», «друг», «стратег» и «координатор»

- Что на самом деле заряжает команду — ясность и эмоциональная стабильность лидера

- Кейсы: внутренний конфликт между «мягким» и «жёстким» управлением, как находить баланс и есть ли он

Для кого

Руководители команд, project и product-менеджеры, HR, тимлиды, HiPo- специалисты — все, кто управляет людьми и ищет живые, устойчивые способы быть лидером в профессиональной и личной жизни.

О выгорании сейчас говорят на каждом углу. Но как понять - это оно? Или просто усталость, и пора сходить в отпуск? А может быть, я просто ленюсь и придумываю отговорки?

Я расскажу:

- про основные причины откладывания задач и ощущения "разряженных батареек"

- как правильно определить свое состояние и отличить лень от усталости, а усталость от выгорания

- и что делать в каждом из этих случаев, чтобы снова вернуть мотивацию и энергию!

А еще поделюсь, по каким признакам вовремя распознать выгорание у команды! (например, по изменению поведения и типичным фразам)

Сначала это было похоже на чудо. Нейросеть пишет за меня отчеты, генерирует идеи, самаризирует чаты... Я почувствовал себя не просто эффективным PM-ом, а сверхчеловеком. Это была чистая эйфория от всемогущества.

А потом прозвенел первый тревожный звоночек. Я поймал себя на том, что открываю ChatGPT, чтобы написать простое письмо. Потом — чтобы решить элементарную задачу. AI из мощного инструмента начал превращаться в цифровой костыль, а затем — в дилера, который подсадил меня на иглу легких решений и быстрого дофамина. Даже сейчас я пишу эти тезисы, а потом прогоняю их через нейросеть. Ничего личного, просто бизнес.

Этот доклад — не про технологии. Он про наши эмоции в эпоху этих технологий: от надежды и восторга до страха, зависимости и потери себя.

Поговорим о чувствах:

1. Эйфория автоматизации: Вспомним то сладкое чувство, когда AI впервые сделал за нас рутинную работу. Разберем, почему эта помощь ощущается как облегчение и почти как забота.

2. Тревога аддикции: Где та грань, за которой инструмент становится зависимостью? Обсудим, как нейросети взламывают наш мозг, и почему "просто поболтать с AI" вызывает такое же привыкание, как скроллинг ленты.

3. Страх опустошения: Тот самый вопрос про "электроовец". Когда мы делегируем AI мышление и креативность, что остается внутри нас? Поговорим о страхе потерять свои навыки, аутентичность и стать просто оператором машины.

4. В поисках баланса: Как использовать AI, не теряя себя? Поделюсь своими личными правилами цифровой гигиены, которые помогают мне бороться с зависимостью и оставлять нейросетям роль помощника, а не хозяина.

Какие боли пытаемся решить:

Ждешь от коллег зрелого осознанного поведения, а получаешь кучку то ли звезд, то ли подростков с вечно закатанными глазами.

Не укладываемся в оценку задач от слова “совсем”, т.к. не знаем, чего друг от друга ждать

Отсюда завал работой без конца и края

Токсичные высказывания

Не совпадает ожидание с реальностью

Очень хочется сбежать

Теория:

Стадии развития команды по Такману

После ознакомления с теорией становится легче, т.к. начинаешь понимать, что происходящее а) нормально, б) имеет все шансы выправиться

Спойлер: сейчас перешли в стадию норминга, стало морально легче.

Что делать, чтобы не утонуть и не сбежать:

Ретро и ретро-знакомство, small talks, тимбилдинги, оффлайн и онлайн встречи. Цель: дать понять коллегам и понять самой, что работаешь в первую очередь с людьми, а не с чистыми ролями, уйти от восприятия коллег как квадратиков в зуме.

Хвалить коллег, публично и лично, подсвечивать их помощь и сильные стороны. Запрашивать похвалу у руководства (если ее нет или мало). Цель: дать понять, что их усилия видны и ценимы, дать дополнительную точку опоры на работе. Доп плюс: как правило, начинают хвалить в ответ - т.е. твои усилия тоже становятся видимыми и ценимыми.

Спокойно признавать свои ошибки, публично и лично.Благодарить, если вам на них указали (корректно, а не токсично): “Спасибо, что подсветил момент, который я/мы упустила/и”, “Я пропустила, а N нашла, спасибо ей за помощь”. Цель: дать понять, что в команде безопасно совершать ошибки, важно вовремя о них говорить, чтобы успеть их исправить. По ощущениям, это снижает градус конфликтности в команде, перестаем искать виноватого, сосредотачиваемся на исправлении, а не линчевании. Благодарность за указание ошибок здорово ломает мозг, как себе, так и окружающим - но в итоге отмечаю положительный эффект.

Не истерить, не психовать (хотя бы публично), охранять спокойствие, особенно когда вас пытаются вывести на эмоции. Цель: выровнять эмоциональный фон в команде, снизить ресурсы, которые идут у каждого, чтобы пережить тревожность, раздражение.

Быть внимательнее к тому, что говорят на дейли и других встречах, не совмещать встречи с работой. При большом завале есть большой соблазн так делать - не надо так. Цель: создать атмосферу уважительности к сказанному, ощущение, что говоришь не в пустоту, что к тебе прислушиваются. Применять приемы активного слушания.

Формировать повестку встреч, по-максимуму записывать и фиксировать их результаты, хранить в удобном месте, чтобы были под рукой у каждого члена команды. Цель: разгрузить мозг, вынеся часть информации в письменный вид, снизить когнитивную нагрузку, дать инструмент второй памяти.

Четко проговаривать цели, действия, сроки и ответственных за выполнение. Зоны ответственности еще плавающие, поэтому какие-то задачи и активности могут оставаться бесхозными, каждый думает, что сделает другой. Цель: создать прозрачную систему ответственности, улучшить понимание ролей и выровнять ожидания.

Давать адекватную обратную связь, корректирующую и позитивную, через инструменты, принятые в компании. Ретро, анкеты обратной связи, 1-1 с руководителем и т.д. Можно лично, но есть вероятность, что собеседник на взводе и адекватно не воспринимает. Цель: внедрить хорошие практики, продолжить позитивное, перестать делать негативное.

Сверять ожидания, валидировать их о коллег. Ретро, 1-1, личные разговоры. Например, у меня был разговор с одним из разработчиков, который я так и начала: “Провалидируй мои ожидания, я хочу чего-то нереального или все-таки адекватного. Я жду от разработчика, что он может…123” Меня выслушали и мне ответили, что: “Вот это мы можем, умеем и делаем по запросу, вот это мы должны уметь, но пока не умеем, но работаем над этим, вот с этим - это не к нам, это к кому-то еще”. Цель: выровняться с восприятием друг друга.

Что не сработает:

“Тыжспециалист”

Перекладывание ответственности

Ябедничество

Завышенные (относительно стадии развития) ожидания

Выводы:

Шторминг - это естественная стадия развития команды

Это не навсегда

Работайте с ожиданиями

Сохраняйте спокойствие

Зачем это аудитории:

Познакомиться с теорией развития команды

Узнать, что именно нормально на этой стадии развития команды

Понять, что проблема не в вас

Узнать практические приемы выживания, которые можно сразу начать применять